14.01.2019

LA GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE

Molto spesso chi gestisce un'impresa, soprattutto se di piccole-medie dimensioni e quindi non dotata di un organo specificamente preposto al controllo dell'aspetto finanziario, commette l'errore di rincorrere esclusivamente l'obiettivo di realizzare nel corso dell'anno un risultato economico positivo, il cosiddetto "utile", perdendo il focus sull'altro profilo fondamentale che permette all'attività di rimanere in salute: l'equilibrio finanziario.

Il solo fatto che un'azienda generi reddito non garantisce la presenza di un equilibrio nella gestione delle risorse finanziarie, e ciò può essere dovuto a numerosi fattori tra i quali i principali consistono in: difficoltà nella riscossione  dei crediti spettanti dai propri clienti, valutazioni errate nella politica degli investimenti, errori nella programmazione e gestione del cash flow di breve e lungo periodo.

Essere in grado di pianificare i flussi finanziari oggi è la base per creare reddito domani.

La pianificazione di breve periodo

Uno strumento che aiuta la previsione e gestione dei cash flow di breve periodo è il budget finanziario annuale: con questo strumento vengono programmate le entrate e uscite per i successivi 12 mesi, individuando eventuali situazioni di rischio e permettendo la loro correzione in via anticipata prima che si verifichi una reale situazione di difficoltà. Il budget annuale, essendo di fatto uno strumento di natura previsionale, è soggetto come tutte le stime ad un certo margine di errore tra quanto viene programmato a preventivo e gli effettivi risultati che poi si realizzano a consuntivo: per questa ragione è opportuno procedere ad un aggiornamento del budget con cadenza almeno trimestrale, così da permettere un costante adeguamento dei dati riducendo al minimo gli scostamenti futuri rispetto alla situazione di partenza.

Il budget finanziario può essere scomposto in tre componenti fondamentali:

- il budget degli investimenti, il quale mette in evidenza le uscite (effettive o programmate) dovute al sostenimento dei costi per l'acquisto di immobilizzazioni o al rimborso periodico di finanziamenti ​richiesti per il loro acquisto. Vengono invece annotate come entrate quelle derivanti dalla vendita e smobilizzo di cespiti di proprietà dell'azienda;

- il budget economico rappresenta i flussi di entrate ed uscite derivanti dalla gestione caratteristica, i quali saranno calcolati applicando ai costi operativi e ai ricavi le condizioni di dilazione di pagamento e incasso stabilite con i propri fornitori e clienti;

- il budget della gestione accessoria infine include il cash flow generato dalle attività non rientranti nel core business dell'impresa: si pensi ad esempio ad un'azienda che nel corso degli anni ha accumulato un consistente surplus finanziario e decide di investirlo in patrimonio immobiliare anziché in un nuovo impianto o macchinario, nel budget della gestione accessoria vengono in questo caso evidenziate le uscite conseguenti all'acquisto degli immobili e gli incassi derivanti dal loro affitto a terzi.

Non bisogna infine dimenticare di tenere conto degli impegni finanziari derivanti dal pagamento delle imposte e degli impegni fiscali.

Di seguito un semplice esempio di budget finanziario annuale e la sua rappresentazione grafica: 

La pianificazione di lungo periodo

Appare evidente tuttavia come anche il budget annuale abbia un limite insito nella sua stessa struttura: circoscrivere l'analisi dell'equilibrio finanziario ad un periodo temporale di soli 12 mesi può facilmente portare a ignorare quella che sarà la situazione di medio-ungo periodo, la quale non dovrà essere studiata tenendo conto solamente dei fattori interni dell'impresa (come la capacità produttiva) ma anche di quelli esterni (quali ad esempio la congiuntura economica, il potenziale sviluppo del mercato, lo stato di salute del sistema bancario, politiche fiscali restrittive o espansive e così via). Chiaramente la valutazione a preventivo di quelli che potrebbero essere gli scenari futuri in un orizzonte temporale molto ampio è soggetta ad un margine d'errore importante, tuttavia ignorare completamente quella che potrebbe essere la situazione negli anni a venire potrebbe portare a commettere degli errori molto più di gravi di quelli dovuti ad una sua stima errata.

Una delle principali problematiche legate ad una gestione non lungimirante delle risorse finanziarie consiste nel pagamento di debiti correnti con liquidità raccolta tramite strumenti di lungo periodo (ad esempio un mutuo). La presenza di una situazione simile, assolutamente da evitare, può essere individuata attraverso un'analisi della composizione dello Stato Patrimoniale: nel caso infatti i debiti di lungo periodo ammontassero ad un valore sensibilmente superiore a quello dell'attivo immobilizzato si potrebbe facilmente supporre di essere in una situazione di squilibrio dove i finanziamenti raccolti presso gli istituti di credito vengono utilizzati prevalentemente per pagare i debiti di breve periodo, come i fornitori o il personale dipendente. 

Si comprende come sia quindi fondamentale gestire la liquidità aziendale avendo sempre riguardo a:

- programmare il cash flow di breve periodo in modo da non trovarsi in situazioni di tensione altrimenti facilmente evitabili, se necessario cercando di ottenere condizioni di incasso/pagamento più favorevoli con i propri clienti/fornitori e operando una politica di investimenti e disinvestimenti coerente con le dimensioni e le capacità dell'azienda;

- pagare i debiti correnti con liquidità generata dalle operazioni di breve periodo, ed effettuare gli investimenti in immobilizzazioni attraverso l'utilizzo di finanziamenti e mutui a lungo termine.

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